顶上明珠李云龙:照明行业2020年最大的挑战不是“疫情”!

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“天下大事,天下大势”。每一次危机过后都蕴涵着又一个良机的开始。

2020年开春,一场突如其来的新冠肺炎疫情给大家的家庭、生活、社交和工作都造成了前所未有的影响。2020年也是中国全面建成小康社会和“十三五”规划的收官之年,如何在经历疫情后的这个收官之年打一场漂亮的“决胜战”,不仅成为了世界瞩目的焦点,也成为包括照明行业在内的各行业关切的焦点。
大家都知道,疫情终将过去,那背后挥之不去的不安到底来自何方?为此,面对当今的“天下大事”和明日中国经济发展的“天下大势”,在这个特殊时期,我谈谈行业、厂商以及顶上明珠未来的一些个人分享,希望能给同行们带来超然前行的方向和动力。


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顶上明珠照明总经理李云龙

一、中国的发展,世界的机遇
中国已成为全球经济发展的引擎,作为全球最完善的产业链和世界工厂,世界经济离不开中国。受“疫情”影响,当前实体经济比较严峻,但世界经济同样面临挑战。然而我们欣慰的看到这次“疫情”大考让世界看到什么是中国力量。可以说中国疫情上半场的“暂停键”随着复工复产已逐步松动,而世界疫情下半场的“暂停键”由于愈发严重的苗头也许将随时按下……。
毫无疑问,上下同心、众志成城、同舟共济、精准施策、中国速度、中国规模、中国效率、举国之力等等这场疫情“阻击战”的关键词,同样适用于“十三五”规划收官之年的经济“决胜战”。
可以肯定,中国经济2020年依然会取得不凡的业绩,继续保持增长。所以,每个企业在思考外部环境带来的挑战时,有正确的应对方向、策略和思路去实施,任何时期都应该有很不错的前景。
所以我认为对中国的未来经济不是信心的问题,而是我们要决然去把握与分享它的发展机遇。

二、2020年最大的挑战不是“疫情”

疫情使中国经济遭受冲击只是一个暂时的黑天鹅,虽然会给人们对经济的担心也许会超越疫情。但无论疫前疫后,未来中国市场依旧充满商机活力,我们要做的是要依靠主动成长才能赢得增长。
中国已进入高质量发展和一个存量博弈的时代。在我们照明行业有两个显著特征:一是创新不断,模仿不止。这使得创新带来的时间窗口期变得很短,所以同质化是一种必然。而存量博弈又缺少增量,同质化越来越严重带来的结果就是第二特征:大多数企业都是量价齐杀。
许多人原本认为可以率先降价取量,结果是大家争先恐后被传染似的竞相杀价。价格战、流量战导致利润越来越薄,这是企业界真正的流行病“疫情”。相信这次疫情之后,一定会有更多清理库存、跳楼杀价的企业行为发生,并且更无理性无底线。我认为那才是众多企业家心里挥之不去的不安和忧虑。经过这次的“大考”,每个企业的“内部免疫力”是否强弱将暴露无遗,这才是最大的挑战。而我们同时将看到,在这个高质量发展强者恒强的时代,真正在营收和利润上持续跑赢行业的永远还是那些大品牌和一匹匹黑马。而作为照明行业的一匹黑马,顶上明珠凭借着全国21个省级服务中心和近800家终端形象店网点,通过现代合伙制发展新模式,以稳字当头,稳步推进,内强素质,外塑形象,与客户在共同抗疫的同时,一定能够共度难关,克服任何挑战。

三、疫情过后,企业会怎么做?

答案是:疫情过后,大部分头部企业和品牌不仅不会踩刹车,而且会踩油门。表面上,疫情对所有企业都带来相同冲击,有大量企业面临生死存亡问题或洗牌。但优秀的头部企业其实在干嘛?都憋着劲抢反弹,扩份额。其实回归到常态,中国作为全球最大的消费市场,消费规模会因为疫情发生改变吗?显然不会,市场规模就在那里,关键你在你的行业中是跑赢大盘还是淘汰出局?市场份额是扩张了还是下降了?非常时期敢于出手,把危机化成商机才是与对手拉大距离的绝佳良机。

我认为“疫情”后时代,对各企业影响不同将使竞争格局发生变化,战略节奏也会发生变化,特别是头部企业是憋着劲要发力的,想一举与第二梯队拉开差距来抢夺没有竞争力的竞品退出后腾出的市场空间。而有创新能力,有差异化价值,有充分现金流的老二们则暗暗地在想如何弯道超车。
我最近和不少头部企业的老大们电话交流,最大的体会是,他们认为有危机来、有寒冬来不可怕,会帮忙清扫市场。老大们较为统一的观点是:各行各业接下来是小企业陆续离场,头部公司大投入扩张份额,品牌集中度大幅上升。所有竞争性的市场总有雄心的公司抢先同行,提前一步抢市场,打品牌,占份额。
其实骨子里真正优秀的创业者都是乐观主义者,所以企业在好的市场顺境是万马奔腾,在逆境中就会有人一马当先杀出来,这时候比的不仅是创始人的智力,是心力、定力,比的是这次疫情展现出中国自上而下的凝聚力、领导力、应对力、组织力、动员力、执行力、协调力。这些生动诠释的“中国力量”和解开中国力量的密码,既是“国家能力”,也是企业和经销商应有的能力。
我们必须看到国家抗击这场战疫所展现出的这些国家能力即是每个企业面向未来的企业能力。如果我们企业和经销商没有这些企业免疫力,疫情过后必须快速完整地打造它。这就是疫情过后企业要做的,除此之外就是商业模式和产品与技术创新。
疫情给我启示就是:危机对于有雄心的人永远是战机,每一次危机的产生都是改变市场格局的机会。
我们愿为行业发展,分享顶上明珠智慧!

四、谁能带领你在未来企业的这场疫情中胜出?

答案是:品牌化
中国商业战争的核心要素在过去的四十年当中发生了几次重大改变。四十年前短缺经济,广东人在生产端、研发端最厉害,三来一补什么都能造,什么都能模仿,所以那时首富都在广东。那后面的日子,浙江人越来越厉害,“娃哈哈”宗庆后先生他可以把一瓶营养快线卖到几百万个网点和千家万户,在这个时候你发现渠道端变成最重要,渠道为王。又过了10多年之后大家发现天猫、京东出来了,消费者想买一个品牌而买不到的可能性变得非常小,天猫、京东、淘宝上什么都有。
在这种情况下影响消费者决策因素是什么呢?你会发现渠道端的优势点多面广不像以前那么重要了,而在生产端以前是短缺经济,现在变成了过剩经济。所有东西都过剩,买任何东西都有很多种选择,当你面对这么多选择的时候意味着消费者主权的时代到来了。在这个时候商战的根本是:打赢消费者心智之战。
在过剩时代,在消费者主权时代,企业的竞争力是什么?是品牌认知。因为你有认知才有选择,你跟竞争对手必须形成最有利于你的差异化,构建所谓品牌认知优势。
许多企业的问题是我的产品很好,为什么卖不掉?因为你做好了产品,管好了成本,铺好了渠道,但你依旧卖不掉,因为你都在管企业内部,而真正消费决策在外部,在消费者心智当中。
当你的产品优势不能转化为消费者的认知优势,你就是卖不掉。这就是消费者心智端的条件反射,好的品牌叫化为标准,化为常识,化为不假思索的选择。

希望这个疫情让大家沉下来思考。

品牌作为稀缺资源,未来一定是经销商瓜分品牌,品牌瓜分市场。 品牌力就是企业真正的免疫力。经过疫情就发现品牌相对保险得多,关键时候甚至决定生死。
和这次疫情危机相比,可以说2013年顶上明珠经历的公司治理危机和产品危机那才是顶上明珠生死攸关的最大危机,也正由于那一生死攸关的危机背后,才得以使顶上明珠成为行业黑马,通过商业模式创新和走品牌化道路,在危机后崛起,在奠定了今天行业品牌地位的同时,带领一帮帮团队走向成长,带领一批批选择顶上明珠的经销商走向成功,成为彼此事业发展的信赖合作伙伴。
所以,“不要浪费任何一场危机”,这场突如其来的疫情让我们更加清醒,什么是你拥有的,什么是你缺少的,什么是你要的,什么是你可以放弃的,什么才是你生意长期发展的核心。
世界已进入新世纪,新世纪有一个公式:就是学会分享。顶上明珠愿意分享,并坚信在未来企业的这场疫情中带领全国服务中心和经销商胜出。

五、什么是企业关键的反脆弱能力?

答案是:企业文化软实力。
企业文化是企业的灵魂,一个没有企业文化引领的企业注定会倒下。就拿顶上明珠来说,她的企业文化和理念与当今的中国有许多相通之处,并且在不断的学习当今的中国。比如:①顶上明珠在发展进程中紧紧围绕“全国一盘棋”的发展战略与此次战疫“全国一盘棋”的统一指挥,统一协调,统一调度等抗疫举措相通;②顶上明珠“相互成就,一起成长,价值共享”的核心理念与中国提出打造“一路一带”的合作发展与合作共赢的构想价值观相通;③尤其是国家对这次抗疫提出的“把保护人民生命和健康安全放在首位”也深刻提醒和要求我们顶上明珠践行“把经销商的利益和是否营利放在首位”作为企业的最高使命感相通;④疫情大考给世界的启示:推动构建人类命运共同体,也是在提醒我们要真正构建一个与供应商、经销商为一体的利益命运共同体的理念相通;⑤“世界好,中国才能好;中国好,世界会更好”与“合作伙伴好,顶上明珠才能好;顶上明珠好,合作伙伴会更好。
一个充满正能量的企业文化是企业反脆弱能力的强有力保障,也是企业抵御风险,抗市场打击的强大思想精神武器。
简而言之,我认为企业的反脆弱能力要求我们,国家有以上所说的国家能力,企业就要有以上的企业能力。

六、疫情过后,我们如何应变和转变?

我们回顾一下2003年非典的出现,推动了在线购物的发展,淘宝、京东都是在非典危机的背景下崛起,推动了整个消费市场的电商化浪潮。
而这次疫情又一次大幅度地提升了电商化的发展也有目共睹。在线商业与数字化是中国各行各业的必然趋势,这次疫情让我们再次深刻理解了lBM20年前的一个广告:要么电子商务,要么无商可务。但无论线上平台、抖音、网红等等互联网工具的无限使用,都离不开线下实体经济制造业的产品和服务支撑,我们除了首先毫不动摇好好做产品和做“好”产品以及主发力线下以外,也将着力加强线上互联网工具的使用力量。通过“酷家乐”智能家居云设计平台和“明珠在线”商城,为顶上明珠插上互联网翅膀,助力顶上明珠高质量发展,把业务推向新的市场高度。
企业的发展就像人的成长一样,总是伴随着哪里缺少营养就补哪里。不确定的永远是环境,确定的永远是你自己的竞争力和应变能力。
中国的经济进入到了高质量的时点,重新思考企业资源配置方式将成为企业以下课题:
①对每个企业来讲,做好自己在特殊形式下的预案。凡事预则立,只有做出来预案的企业,才能想出应对的措施。
②要学习重新瞄准。每个企业都要思考自己的商业模式和主导成长发展的逻辑。
③供应链的优化精简。要发现供应链最牢靠的力量来自于哪里,才能够发现自己的供应链最薄弱的环节在哪里,不断优化自己的供应链。
④广泛应用信息技术。把信息技术和自己的业务流程和企业运营逻辑更深入更紧密结合在一起,精简流程、节省成本、改变过去交流沟通的方式、提高协作的效率。
⑤发现真正对企业关键的岗位和人才,包括组织模式,如何思考人才和关键岗位必要性、价值以及组织行为模式也是非常重要的。
⑥平衡和利益相关者的定位,未来的利益相关者不仅是股东和管理层,包括员工、包括客户、包括社会方方面面。新实体企业只有把所有的利益相关者的定位都想清楚,找到平衡,这个企业才能得到最好的发展。
总之,一个企业必须要找到自己成功核心的原因,去打造自己的竞争力,市场才会给你回报。

最后,提升自我、再造梦想。每个企业家都是最有梦想的人,也是最想把梦想实现的人。但企业家的发展必须要像病毒进化一样到最强,才能够迭代和实现自己的梦想。我们很难看到任何一家有价值的企业是仅靠外部环境的支持发展起来的,每个企业的长期策略、长期努力、长期资源优化配置、企业家带领团队长期不懈的努力,是最重要的原因。
对企业家来讲,不要放弃自己的梦想,努力把自己的策略、理想、发展思路、企业资源、合作伙伴和团队结合在一起,将这些思考变成行动。只有自我变革才能够保护我们的实力,增强我们的“免疫力”,才更有一机会在下一轮竞争中成功。

天下大事,事在人为;天下大势,势在人为!方向比努力重要!

祝战疫早日胜利!中国加油!武汉加油!

祝顶上明珠全国服务中心及全国经销商健康发展,再创佳绩!

——李云龙

写于2020年3月1日复工之夜

1月

2020年3月6日 16:30
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